Notes de lecture du Guide de la fonction cadre et responsable de service (P.LEFEVRE) par Maghnia

GUIDE DE LA FONCTION CADRE ET RESPONSABLE DE SERVICE EN ACTION SOCIALE ET MEDICO-SOCIALE

 

Patrick Lefèvre                                                        Notes de lecture

 

 

 

 

Le métier de cadre

 

Les responsables de service sont aujourd’hui membres des équipes de direction. Ils participent à la politique générale de l’établissement, conduisent en lien avec le directeur les stratégies internes et externes de communication et de développement des prestations, ils contribuent à la gestion et à l’animation des ressources internes. Dans les associations importantes, ils sont de  plus en plus identifiés comme un groupe professionnel à part entière et bénéficient de formations intra-spécifiques souvent à l’initiative des directions générales. Les directions ont bien saisi que certains changements institutionnels pouvaient passer par la parole et l’action des chefs de service. Elles ont bien analysé la nécessité de changement dans le mangement et l’animation des services et des équipes.

Depuis la loi du 2 janvier 2002, les évolutions et exigences se sont accentuées et elles ont accompagné de véritables révolutions culturelles et managériales. Cette loi a permis d’instaurer des rapports nouveaux entre les établissements et les usagers, entre les services et les partenaires. Les dix dernières années ont vu une grande évolution s’opérer dans les réponses aux besoins et les systèmes d’offre de service. La réponse au plus près de l’usager, la reconnaissance des droits des personnes, le libre choix des prestations sont autant de changements qui ont induit des repositionnements sensibles dans les organisations et dans la formulation des projets d’établissement ou des projets individualisés concernant les usagers.

 

Les changements significatifs sont :

 

Désinstitutionalisation progressive des établissements

Diversification de l’offre de service et des réponses sur le terrain

Prospective et observation sociale

Prise en compte des usagers, de leurs droits et ceux des familles

Recours aux appels d’offres

Extension de la formation des directeurs et cadres

Création de  nombreuses formations supérieures pour les cadres et professionnels

Modification des métiers dans l’action sociale

Politiques territoriales

Arrivée de nouveaux acteurs dans le jeu de l’offre et de al demande

Développement de projets d’association, d’établissement et de sévices

Démarches qualité dans les associations et établissements

Exigence liée à l’auto évaluation et évaluation externe

Coopération interinstitutionnelle et le travail en réseau

 

 

 

 

 

Les enjeux et défis du changement pour les établissements et services

 

Intégration des environnements et des contraintes externes

 

Les politiques sociales et les lois-cadres

Les politiques territoriales

L’articulation du social, du médico-social et du sanitaire

La conformité aux missions et le cadre légal

La concurrence et l’arrivée de nouveaux acteurs

La rationalité gestionnaire et le redéploiement des moyens

Le droit des usagers son expression

La pénalisation et la judiciarisation de l’espace social

La notion de risque professionnel à tous les niveaux de l’organisation

La coopération entre les systèmes spécialisés et de droit commun

 

La logique de service et la démarche d’observation sociale

 

La nécessaire ouverture des établissements et des services

La contribution des structures et des acteurs à l’observation sociale

La participation aux démarches territoriales et schémas départementaux

Les études de besoins et de populations

L’audit interne et externe

La contractualisation et les contrats d’objectifs et de moyens

 

Un regard « autre » sur les usagers

 

Le droit des usagers et sa valorisation

L’information, la participation, la citoyenneté

Les conseils de la vie sociale

Les associations d’usagers

Les chartes et livrets d’accueil

La déontologie professionnelle

Les questionnaires de  satisfaction usagers

 

L’innovation et la diversification des services

 

La réponse à la planification des besoins

La pluralité des formes de prestations

La mobilité des réponses sur le terrain

Le projet de service et la traduction dans un système de prestations

Les accords de coopération entre partenaires

Les regroupements d’établissements en dispositifs d’action sociale ou médicosociale

Le travail en réseau autour de l’usager

 

Le développement des ressources humaines

 

Les politiques du personnel et leur définition

La prospective et la prévision des ressources humaines

Le mangement participatif par objectifs

L’analyse de métiers et la définition des compétences

L’accueil et l’intégration des salariés

 

Les mutations du professionnalisme

 

Le professionnalisme correspond à un ensemble de valeurs, de représentations, de normes et de concepts qui structurent un environnement professionnel et ceux qui en sont dépositaires et acteurs.

Les professionnels du secteur associatif comme ceux du secteur public véhiculent des valeurs et conceptions spécifiques sur l’engagement ou la compétence, ou encore sur les notions de responsabilités. Ainsi on constatera que les travailleurs sociaux des associations sont plutôt portés par une logique des valeurs humaines et du militantisme, une éthique de conviction, alors que leurs collègues du secteur public véhiculent prioritairement la dimension de service public et développent une approche plutôt légaliste, soutenue par le droit et la référence au cadre légal. Ces observations se retrouvent lorsqu’au sein d’un établissement, cohabitent des professions différentes appelées à coopérer. Les conflits ou au contraire les rapprochements professionnels sont souvent du à des « constructions du monde » qui favorisent des solidarités ou entraînent des distances dans les rapports ou collaborations.

L’approche managériale est à la fois la plus contestée et l plus investie au plan imaginaire et symbolique. Cette logique s’est peu à peu imposée, dès la loi de 1975 et avec la rationalité gestionnaire peu avant les années quatre vingt. Elle marque une volonté forte de rapprochement des institutions sociales et médicosociales de la sphère des organisations privées que sont les entreprises.

 

  • Une distinction est nécessaire entre les différentes fonctions cadres, selon les secteurs d’activité et les types d’organisation.
  • La direction ne se limite pas à la fonction du directeur, elle englobe un ensemble d’éléments symboliques et stratégiques, elle intègre toutes les fonctions de direction et d’encadrement.
  • Production, management, expertise, constituent les points d’ancrage de l’exercice de la fonction cadre et des compétences à développer.
  • Les cadres sont issus et marqués par une culture de la surveillance et du contrôle des hommes et des organisations
  • La légitimité du cadre est définie par la délégation octroyée, le style de pouvoir et l’adhésion à un type de représentation symbolique et de compétences reconnues
  • Comprendre les organisations et leur sociologie est déterminant pour se situer et agir dans la complexité des systèmes humains, sociaux et culturels
  • L’environnement et sa prégnance conditionnent et orientent les stratégies internes et les conduites managériales. Les cadres deviennent des communicateurs et des relais d’information. La dimension interne et externe se définit autrement.
  • Les organisations sont à lire comme des espaces plus ou moins définis par des objectifs, des normes, des cultures et des mondes sociaux, des logiques et jeux d’acteurs et de pouvoir. Elles ne représentent jamais des équilibres durables et sont soumises à des forces et des contradictions permanentes.
  • Trois paradigmes structurent la sociologie de toute organisation : la communication, la bureaucratie, l’expertise
  • Dans l’action sociale, la fonction cadre émerge autour d’une légitimité professionnelle. La compétence de métier est la première source de reconnaissance. Elle s’associe à la valeur de l’exemple et à la compétence professionnelle.
  • La fonction chef de service est reconnue dans les conventions collectives. Elle est multidimensionnelle et s’aménage en fonction des types d’institutions sociales. Elle tend à s’harmoniser et  être mieux identifiée par les textes réglementaires.
  • La notion de « chef de service » évolue vers celle de « cadre de direction » occultant peu à peu la seule légitimité technique pour installer les cadres dans la stratégie et l’animation globale d’un service.
  • Les politiques sociales et les mutations de l’action sociale et médico sociale ont généré une évolution des organisations et du management des établissements set services
  • Le professionnalisme reçoit plusieurs définitions culturelles et techniques ; il est utile de bien saisir la pluralité des logiques d’acteurs et des mondes sociaux relatifs aux légitimités professionnelles ;

 

La notion de service

 

Le client usager

 

Elément fondamental du service. Cet aspect évolue depuis peu avec le développement du droit des usagers et le lent travail réalisé par les institutions pour inciter les personnes à prendre une part active dans l’action qui les concerne.

Importance de la qualité de la structure ; multiplication des chartes d’accueil, consultation des usagers lors de modifications architecturales ou agencements internes.

 

Le service dans l’action sociale et médico sociale

 

La notion de service dans l’action sociale et médico sociale oblige à intégrer plusieurs notions relatives à l’action :

  • Notion de gratuité ou d’engagement, « le fait de rendre service »
  • La notion de « coût » du service et la difficulté de lui accorde d’emblée un rapport matérialisable
  • La notion de compétence et de repérage nécessaire de ce qui peut fonder la qualité
  • La notion d’évaluation ou d’appréciation de la qualité dans la conception et la réalisation du service

 

Le service intègre de plus en plus la dimension du client-usager et la sanction possible que peut poser ce dernier ou ce que la société peut en dire.

La représentation du service chez les acteurs est fonction de leur position ou de leur rôle :

  • Pour le professionnel, il peut être soit un acte militant, soit un acte de compétence
  • Pour l’usager, il est dû de la société à son égard
  • Pour les financeurs, il coûte à la collectivité publique
  • Pour les autorités administratives, il entre dans un cadre l’égal et défini par des textes
  • Pour les administrateurs d’une association, il est le reflet du projet et des ambitions à servir l’usager ou les publics concernés.

 

Le service est une mission définie par un cadre légal et par des textes. Le respect des cadres est la première exigence de service.

 

Responsabilité et délégation

 

La responsabilité c’est la réponse nécessaire à une situation, un problème. Répondre « c’est faire preuve de responsabilité ».

Les cadres sont responsables moralement, socialement, juridiquement, par le fait qu’ils agissent en nom, qualité et représentation d’une autorité publique ou privée, et que leurs actes ou ceux commis par d’autres agissant sous leur autorité, relèvent de leur responsabilité.

Elle est équivalente au risque pris ou encouru. Lier la responsabilité au risque est important dans une société de droit où le risque et ses conséquences sont attachés à la faute et à la culpabilité. La recherche de la faute et de la culpabilité est à prendre en compte dans l’exercice des responsabilités. Celle-ci se situe à deux niveaux :

  • Celui des usagers : concernant les modalités de prise en charge, qualité de l’intervention et/ou les conditions d’accueil ou de vie ;
  • Celui des salariés : risque lié au harcèlement moral ou physique, ou toutes les formes de contraintes et violences imposées directement ou indirectement.

 

Les cadres peuvent occuper un rôle de fusibles, voire de bouc émissaire. Le renforcement de la judiciarisation et le nombre d’affaires relevant de responsabilités liées à la sécurité, maltraitance d’usagers, plaintes de salariés, ont induit un climat de suspicion et de crainte dans les différents secteurs y compris champ de la santé ou médico social.

 

La responsabilité dans le cadre d’un ets ou service

 

Fixée par la loi et le cadre lié aux missions : conventions collectives, contrat de travail, profil de fonction ou lettre de mission.

Dans le contexte actuel, importance de définir le mieux possible la responsabilité, même si toute formalisation ne réduira jamais complètement la part de risque et d’expérimentation nécessaire et inhérente à la fonction cadre.

 

Plusieurs moyens permettent d’anticiper sur d’éventuels risques ou dysfonctionnements :

  • Projet d’éts
  • Charte d’accueil de l’usager
  • Projet de vie ou de soin
  • Conseil de la vie sociale
  • Participation des usagers à la vie de l’éts
  • Référentiels qualité et procédures
  • Audits internes ou externes

 

 

Responsabilité à l’égard des familles

 

Le droit et les politiques sociales et de santé ont reconnu une autorité et un rôle à la famille dans les services sociaux et médico sociaux.

Un éts doit toujours  veiller à ce que l’action entreprise et ses modalités au quotidien n’aboutissent pas à une appropriation de l’usager, de ses prérogatives, de ses droits ou obligations.

 

Fonction employeur et gestion des RH

 

Eléments qui permettent de réguler d’éventuels conflits ou de les anticiper :

  • Une politique RH affichée
  • L’application du droit et des conventions ou textes réglementaires
  • Un style de management suffisamment légaliste et participatif
  • La mobilisation des personnels autour du projet de service
  • Une distance suffisante dans les relations avec les personnels, évitant les dérives
  • Des délégations formalisées par des profils de fonction
  • Un espace d’expression des salariés
  • Le bon fonctionnement des instances représentatives
  • L’audit interne ou externe

 

La responsabilité à l’égard des administrateurs

 

La responsabilité à l’égard des mandataires, autorités adm et judiciaires

 

La responsabilité à l’égard de l’environnement et de la société

 

La délégation et sa portée

 

La délégation est une forme d’organisation et de répartition du pouvoir. Elle englobe le fait de contrôler ce qui peut être délégué. Elle définit le champ de responsabilité confié à un acteur donné et en cela, elle engage et contraint autant qu’elle autorise celui qui en a l’usage ; elle pose d’entrée la question du niveau d’autonomie, de décision et du rendre compte. Tout responsable délégant tout ou partie de ses prérogatives conserve malgré tout sa responsabilité et cela vaut à tous les échelons de la hiérarchie.

Elle peut se traduire en fonction de plusieurs références :

Définition des fonctions dans les textes officiels ou conventions

Le contrat de travail

La lettre de mission ou d’objectifs

Les usages et coutumes du secteur social et médico social

Les us et coutumes de l’institution, de l’ets, du service

 

Le pouvoir et son exercice

 

Contient une double acception 

  • Le fait de détenir le pouvoir
  • L’exercice du pouvoir

 

Habituellement considéré comme l’aptitude pour quelqu’un à obtenir ou forcer l’obéissance. Le pouvoir est la capacité d’influence et d’orientation, voire de manipulation des personnes, des esprits, des structures. Peut être légal, lié à une autorité déléguée mais il peut être implicite lié à un charisme, à un pouvoir de séduction ou d’influence.

 

On peut repérer plusieurs types de pouvoir en présence et susceptibles de modifier le fonctionnement d’un service :

 

  • Pouvoir légal détenu par un chef de service
  • Pouvoir d’influence détenu par un leadership
  • Le pouvoir légal détenu par des acteurs, par exemple les partenaires sociaux

 

Le pouvoir du cadre aussi légal soit il ne le rend pas pour autant légitime aux yeux du service et de ses collègues. Les sources de légitimité sont nécessairement la compétence technique qui aide à la reconnaissance et au développement de l’autorité du chef de service.

 

La légitimité d’un chef de service repose sur :

  • ·         Etre un professionnel du travail social
  • ·         Avoir une qualification renforcée par une ou des formations sup dans le management et des sciences sociales
  • ·         Détenir un pouvoir formel et légalement reconnu
  • ·         Se situer comme un cadre hiérarchique animateur de projet et moins sur une autorité technique et sur le suivi des situations
  • ·         Intégrer l’histoire et la culture de service
  • ·         Disposer d’une autorité personnelle reconnue et mobilisatrice

 

Le pouvoir et son exercice ne reposent pas seulement sur la compétence à faire ce que l’on demande à d’autres de faire, mais sur la reconnaissance par autrui que l’on détient un réel pouvoir et que l’on peut en user.

 

Pouvoir et autorité

 

L’autorité est liée au pouvoir. On peut détenir une autorité et ne pas avoir d’autorité.

L’autorité, c’est le savoir faire, l’art de diriger et de manager. C’est une qualité intrinsèque.

 

La décision et sa portée institutionnelle

 

Les étapes de la décision

Diagnostic et analyse de la situation

Exploration de solutions ou de choix

Elaboration et mise en œuvre de la décision

Evaluation et ajustements

 

Elle ne peut être un acte pulsionnel ; c’est un acte réfléchi qui répond à l’analyse des possibles et des conséquences de son choix. Elle nécessite une communication appropriée.

Elle peut intervenir de façon arbitraire et en urgence dans des situations qui le nécessitent et qui relèvent de l’autorité d’un dirigeant.

 

L’exercice de la fonction

 

Animer un service, c’est poser des cadres qui, une fois institués, peuvent toujours être aménagés, dès lors qu’ils s’intègrent dans des lois et des règles reconnues et garanties permettant de rendre possible l’action collective et les initiatives individuelle.

Importance de faire respecter les décisions stratégiques, de les expliciter et d’aider à leur intégration et à leur bonne compréhension. Expliquer est une attitude importante : dimension pédagogique de la fonction du responsable.

 

Importance de la culture interne. Essentiel que les professionnels intègrent ce sentiment d’appartenance et de valorisation nécessaire à la vie d’un ensemble humain et technique organisé.

 

Compétences et qualités du responsable de service

 

Compétences sociales

 

Anticiper et accompagner la prospective, l’observation sociale et médico sociale

Concevoir et évaluer des projets de services et d’équipes

 Concevoir et évaluer des projets individualisés

Elaborer des référentiels, procédures de qualité et tableaux de bord

Réaliser des admissions, le suivi et l’orientation des usagers ou des mesures

Transmettre des infos relatives aux usagers, aux autorités adm et judiciaires

Organiser et animer les synthèses et bilans des usagers

Gérer les flux de l’activité du service

Préparer le rapport d’activités du service au plan global, technique, humain et social

Proposer des décisions concernant l’activité du service, le projet et les usagers

Développer le partenariat et les réseaux sur le champ concerné par la mission

Négocier avec les autorités et partenaires concernant la mission, les prestations et les usagers

Participer aux négociations budgétaires

 

Compétences managériales

 

Faire état et témoigner d’une aptitude à la responsabilité globale

Proposer des stratégies de management et de changement

Concevoir et animer le projet de service

Animer la vie d’équipe dans le service

Promouvoir et fédérer les énergies et compétences

Déléguer des pouvoirs et des tâches dans le service et savoir utiliser les compétences

Accompagner le changement technique et humain

Organiser et animer des réunions techniques et de servie

Informer et communiquer dans le service (formel et informel)

Réguler les relations internes et gérer les conflits

Evaluer les compétences professionnelles

Evaluer les candidatures sen vue de recrutements

Proposer la mobilité interne ou externe des personnels

Proposer des sanctions disciplinaires à la direction et être en capacité de les appliquer

Dynamiser la formation qualifiante et continue des personnels

Elaborer le plan de formation annuel et pluriannuel

Préparer et organiser des formations intra dans le service

Entretenir les relations avec les autres services de l’éts, ou de l’association

Prendre des décisions internes au niveau de l’animation et du personnel

 

 

 Compétences organisationnelles

 

Adapter l’organisation interne à la mission au projet et aux prestations

Prévoir les ressources et moyens à affecter

Organiser les plannings et rythmes de travail dans le service

Assurer le suivi des emplois du temps des personnels et les contrôler

Définir les fonctions et rôles et adapter les besoins en RH

Gérer les présences, absences et les moyens en personnel

Organiser les réunions et les instances de communication interne et externe

Préparer et soutenir des dossiers, en interne et en externe

 

 

Les qualités professionnelles

 

Individuelles

 

Exigences éthiques

Engagement et disponibilité

Autorité et charisme

Ouverture affective, sociale, culturelle

Projection dans l’avenir

Authenticité et intégrité

Discernement et lucidité

Discrétion et confidentialité

Constance et égalité d’humeur

 

Techniques

 

Connaissance texte et lois

Connaissance secteur, missions, publics

Capacité à conceptualiser et à théoriser

Esprit d’analyse et synthèse

Capacités rédactionnelles et méthodologiques

Sens de la créativité et innovation

Observation des environnements

Evaluation et contrôle interne

Managériales

 

Respect du cadre légal et du droit

Garantir des objectifs

Respecter la hiérarchie

Capacité à communiquer

Savoir représenter

Capacité à déléguer

Capacité à décider

Informer et restituer sa délégation

D’animation

 

Ecouter et porter attention

Apporter soutien et conseil

Gérer des conflits et des tensions

Dynamiser de personnes et favoriser l’implication

Soutenir le travail d’équipe

Organiser, animer réunions et instances

Fédérer des énergies et des compétences

Conduire et accompagner le changement

 

 

 

 

Manager le changement

 

Fondamental de l’intégrer dans la position de responsable de service car il est au cœur de la dynamique de communication entre les individus et les groupe. Constitue toujours une visée implicite ou explicite. Il cristallise les tensions, dysfonctionnements et conflits dans les organisations. C’est un objectif autant qu’une manière de penser la vie et l’évolution d’une organisation.

 

« Rien n’est permanent, sauf le changement... le monde est fondamentalement en devenir… » (Héraclite)

 

Changer, c’est anticiper, se prendre, agir sur le déterminisme et faire de l’incertitude un moyen de mobilisation et de transformation. Le changement est associé à l’idée du progrès et de marche en avant, mais tout progrès peut être destructeur dès lors qu’il en prend pas en compte les conséquences de ce qu’il peut générer comme déséquilibre au regard de l’équilibre antérieur.

Il est des situations où les acteurs préfèrent se tenir à la situation vécue, même si elle procure des insatisfactions, plutôt que de se projeter dans un futur meilleur pour lequel il faudra faire des concessions et engager des modifications substantielles.

Le changement renvoie à la capacité de valorisation et de mobilisation. Il doit donc être apprécié en fonction de ses objectifs, mais surtout de la capacité des acteurs à pouvoir le porter et en vivre la dynamique.

Le changement se pense dans le temps et comporte des étapes. Les acteurs doivent être responsabilisés et il est important là de dire que la logique de la culpabilisation ou de la dramatisation ne produit jamais d’effets positifs. Pour autant le principe de réalité qui correspond à des éléments contraignants et non négociables, doit être affirmé car il évite des positions d’évitement et oblige à affronter les situations.

 

Les groupes professionnels ne sont jamais figés dans leur communication et leurs modalités de fonctionnement. Sont susceptibles de changer en fonction des stratégies de management, des situations qui leur sont proposés et de leur composition interne.

 

Le changement par la gestion et l’animation des compétences

 

  • La gestion et animation des compétences permettent de préparer et d’accompagner le changement tant au plan humain que technique.
  • Eléments de repère :
  • Rendre légitime le discours de la compétence professionnelle et ne pas en faire un tabou interne
  • Considérer la compétence comme un surcroît de qualité dans le service
  • Situer la compétence à un niveau collectif et individuel
  • Valoriser les compétences  individuelles et les promouvoir
  • Procéder à une identification formelle des compétences
  • Mettre en place une dynamique d’évaluation et de développent individualisée
  • Instaurer une politique de formation continue permanente

 

 

 

Stratégie de gestion et d’animation  des emplois et compétences

 

  • Enoncé d’une charte interne concernant la politique du personnel et la gestion des ressources humaines
  • Mise en ouvre d’une démarche de gestion prévisionnelle des emplois et compétences

Compétences attendues au sein de l’organisation et dans les services (prévision)

Compétences disponibles et existantes (existant)

Compétences à rechercher (prospective)

  • Analyse des métiers et emplois

Elaboration de profils de fonctions

Grille d’appréciation individuelle

Déontologie et méthodologie des entretiens d’appréciation

 

La compétence professionnelle et sa dynamisation

 

Du latin « competentia », qui signifie « juste rapport, proportion ». Synonyme de « performance », de « capacité » ou encore « d’aptitude », englobant les dimensions du savoir, du savoir-être et du savoir-faire auxquels on a ajouté plus récemment la notion de savoir évoluer et d’adaptabilité. On identifie la compétence au pouvoir reconnu par une autorité à une personne pour certaines interventions ou situations professionnelles.

Une compétence peut être définie comme étant la capacité reconnue et validée à mobiliser et combiner différentes ressources telles que les connaissances, le savoir faire et le comportement professionnel, pour répondre de façon adaptée et efficiente à une situation d’emploi et de travail.

Plus largement, relève de la capacité d’une organisation à mobiliser, évaluer et faire progresser les compétences individuelles.

La compétence constitue un  point d’ancrage pour la valorisation, la transformation du potentiel et l’image du professionnel dans un service. La compétence d’un service est en soi différente, elle se situe sur un autre registre que la compétence individuelle qui s’origine dans le métier, la profession et le rôle de l’acteur.

Processus dynamique et se distingue de la qualification. Se résume en un ensemble de capacités et performances reconnues, alliant connaissances, expérience et comportement personnel.

Nécessaire que l’environnement professionnel soit propice au développement de nouvelles compétences ou  à l’acquisition de qualifications devenues nécessaires.

 

Compétences et définition de fonction

 

Définition de fonction capitale pour accompagner le professionnalisme et son développement individuel. Le service engage une politique de définition des emplois et fonctions qui se traduit tant par l’exploration des besoins en compétences que par l’analyse et l’évolution de l’existant. S’agit de faire un travail à la fois actuel et prospectif des forces et faiblesses du potentiel en RH.

 

 

 

 

La démarche de gestion des compétences

 

 

 

Projet de service

 

ÊBesoins en compétences

 

ÊCompétences identifiées

 

ÊCompétences à rechercher

 

ÊRecrutements et adaptations

 

ÊDéfinition de fonctions

 

ÊPlan de formation du service

 

ÊEntretien annuel salarié

 

Entretien annuel salarié

 

 

 

L’entretien annuel du salarié

 

L’évaluation des personnels

 

  • Mettre en perspective les responsabilités de l’employeur et des salariés. Articuler l’individuel et le collectif dans l’animation d’une institution
  • Formaliser le cadre du lien contractuel et de subordination
  • Permettre à chaque salarié de se repérer, d’être apprécié et de se promouvoir
  • Préparer le cadre des évolutions individuelles par des  mesures de progrès appropriées
  • Assurer une fonction diagnostic des compétences et analyser le potentiel d’une institution
  • Mettre en œuvre la responsabilité des cadres dans la gestion des personnels.

 

L’entretien annuel professionnel

 

S’inscrit dans une perspective de management participatif dans lequel le salarié est mobilisé en tant qu’acteur professionnel. Prendre en compte le contexte conventionnel est impératif et apporte une grille de lecture qui permet de se repérer.

  • Analyser et prendre la mesure des freins culturels et des résistances à ce mode de gestion et d’animation
  • Dépasser le cadre de la culture d’équipe et orienter vers une gestion individualisée des personnels
  • Préparer les personnels aux mutations professionnelles
  • Assurer le cadre d’une contractualisation dynamique et d’engagements mutuels.

 

Construire une méthodologie d’entretien d’évaluation

 

  • Trois axes de développement :

 

L’intégration

La technicité

La trajectoire

 

  • Dans une politique globale d’éts :

Le projet institutionnel et ses orientations

La politique des RH

La définition des fonctions

 

  • Equilibrer l’évaluation entre :

 

 Projet                                                       Poste                              Personne

 

 

  • Identifier les points d’ancrage de la compétence :

 

 

 

 

Savoir                        savoir faire                 savoir être                  savoir évaluer

 

 

 

Opérationnaliser la méthodologie. Question préalable : retenir ou non une échelle qualitative de valeur :

 

Appréciation échelle (notation)

Autre modalité

 

 

 

 

 

  • L’entretien d’évaluation donne lieu à un écrit signé par le responsable et le salarié :

 

Description

Fonctions

Constats

Analyse des causes

Axes de progrès

Moyens

 

 

 

 

 

 

 

 

La formation continue et permanente

 

 

La formation : une réponse à des défis conjugués

 

  • Accompagner l’innovation et la diversification des services pour répondre à la demande et aux besoins
  • Permettre l’évolution des métiers et des emplois en favorisant la naissance de nouvelles qualifications
  • Améliorer les compétences humaines et techniques des personnels
  • Accentuer la qualité des réponses en direction usagers et la pertinence des projets
  • Maintenir la mobilisation et la motivation des personnels pour éviter les phénomènes d’usure ou de désinvestissement
  • Accompagner les mobilités professionnelles et les parcours individuels

 

Promouvoir le changement par la formation

 

Levier principal qui permet de soutenir les acteurs dans le contexte de changement. La logique de la formation continue conduit les éts à anticiper et à modéliser les réponses en termes de projets stratégiques. Elle demande aux personnels de se mobiliser sur leurs compétences et leurs trajectoires.

Importance du rôle du chef de service dans l’élaboration du plan de formation. Assure une présence active en ce qui concerne la définition des besoins individuels et de service. S’appuie sur les instances représentatives, sur les entretiens annuels et de façon centrale, sur le projet de service et les orientations prioritaires.

 

La dynamique du plan de formation

 

  • Orientations stratégiques liées au projet et aux besoins de service
  • Hiérarchisation des priorités individuelles et de service
  • Traduction dans des thèmes de formation, intra et/ou inter, perfectionnements et formations qualifiantes
  • Consultation des personnels sur les attentes et besoins individuels
  • Elaboration des cahiers des charges de formation
  • Recherche des prestataires et organismes de formation
  • Organisation et gestion de la formation
  • Evaluation de l’impact général et par actions.

 

Le plan de formation pluriannuel

 

Outil dynamique qui favorise une position prospective et anticipatrice des besoins. Démarche qui intègre plusieurs éléments significatifs :

 

  • Le tps comme déterminant pour accompagner les évolutions
  • La négociation interne qui marque le partenariat entre direction et représentants élus du personnel
  • Projection des besoins pour l’éts et les salariés
  • Prise en compte de l’existant et la fonction diagnostic
  • Conception de politiques et de programmes de formation ; les étapes et les rythmes de la mise en œuvre
  • Modalités de formation et le choix des organismes de formation
  • Evaluation de l’impact du plan

 

Cahier des charges type

 

Intitulé de la formation

Objectif principal

Objectifs secondaires

Participants

Démarche pédagogique attendue

Contenus de la formation

Développement recherché et critères d’évaluation

Organisation, déroulement de l’action et coût

 

 

Conduire des projets et animer le service

 

Le projet marque la philosophie et la recherche du sens et des fondements de l’action. Est l’expression de la compétence collective. Tient à la fois de la projection et de l’anticipation sur l’avenir, de l’innovation et de l’adaptation des missions et prestations, de la formalisation des techniques et compétences, de la communication interne ou externe.

 

Le projet d’établissement

 

Placé sous autorité du directeur d’éts et des cadre dont le rôle est assurer la meilleure élaboration et faisabilité.

Fonctions du projet :

 

  • Prospective autour des missions et prestations
  • Mobilisatrice en tant que processus de réflexion et de comm
  • Mise en conformité au regard es exigences légales
  • Contractualisation et affirmation du partenariat
  • Evolutive en identifiant les axes et les modalités de changement.

 

Associe les différents personnels autour d’une démarche active de participation et de construction qui permet à la fois de favoriser l’expression et la communication, d’écrire et de formaliser un doc de référence et de prévoir des adaptations internes et externes. La place des usagers et partenaires est très importante. Nécessité de prévoir le  mode de participation ou de consultation de ces acteurs.

Il peut être précédé d’un diagnostic ou d’un état des lieux.

Le projet d’éts ou de service entre dans les docs exigés par la loi 2002/02.

 

Les projets : peut s’agir de projets d’activités, de groupes en internat, projets de partenariats sur le terrain, projets thématiques ou projets d’équipe, projets individualisés concernant les usagers.

 

Evaluation du projet :

Peut être évalué annuellement pour la mise en œuvre et à trois ans pour les aspects plus stratégiques.

Raisons : maintien d’une dynamique de service, forge une culture de la rationalité et de l’évaluation, développe le sens et l’esprit critique et souci de la qualité.

Importance de l’auto évaluation.

 

La qualité :

 

Ensemble des caractéristiques qui identifient une organisation et les éléments qui lui confèrent une compétence à répondre le mieux possible à des besoins, à une attente et à une demande implicite ou explicité. Est une manière d’organiser et d’élaborer des processus et procédures de production et d’élaboration de services. Vise à réduire et atténuer les défauts et dysfonctionnements et assure le renforcement de la compétence et de l’efficience.

 

Les indicateurs de qualité dans l’éts ou le service

 

Dimension institutionnelle

Conformité aux missions et cadre légal

Intégration ds la structure gestionnaire

 

Développement

Offre et prestations diversifiées

Innovation et expérimentation

 

Philosophie et éthique

Ethique et déontologie de service

Respect des droits des usagers

Accès au service et à son utilisation par l’usager

Participation de l’usager dans l’éts

 

Réseaux et coopération

Ouverture et intégration dans l’environnement

Participation à l’observation sociale

Présence dans les réseaux et partenariat

 

Organisation par projets

Projet actualisé

Référentiels d’action et procédures techniques

Management par projets et objectifs évaluables

Direction organisée en équipe de direction

Projet de direction et de management

 

Gestion

Equilibrée au plan adm et financier

 

RH

Une politique du personnel ; conformité/intégration/formation

Dialogue social et des instances représentatives

 

Délégations et pouvoirs

Un organigramme hiérarchique et fonctionnel

Des délégations identifiées-contrats-profils de fonction

 

Communication et information

Comm formelle et informelle

Une  politique d’information interne et externe

 

Ingénierie sociale

Recours à des ressources externes

Audit et diagnostic interne et externe

 

 

Le partenariat

 

Méthodo du partenariat

 

Reconnaître la nécessité différemment

Identifier les ressources du réseau concerné comme un environnement de compétences

Mettre en commun ses observations et son expérience

Rendre lisible le fonctionnement et la légitimité des différents partenaires

Identifier les problématiques et leur analyse à partir de l’expérience

Elaborer un projet commun

Formaliser un cahier des charges portant mention du projet, des objectifs, des moyens mis en œuvre, du rôle des partenaires, des différents éléments du contrat, et de l’accord de coopération.

Evaluer le projet et sa mise en œuvre, et procéder à des ajustements

 

L’évaluation comme enjeu et pratiques

 

Action qui vise à apprécier les écarts entre des objectifs et des faits et résultats et a pour but de rechercher des causes des éventuels dysfonctionnements ou décalages en proposant des améliorations.

 

L’évaluation s’inscrit bien dans un processus formel de réduction des marges de liberté des organisations et des acteurs.

Ne s’inscrit pas dans un management neutre mais investi de ressorts légalistes et gestionnaires. Etre vigilant pour ne pas tomber sous l’emprise du zéro défaut ou de la qualité totale, mythes fondateurs d’un monde sans aspérités et sans diversités.

 

C’est une démarche avant d’être une méthodologie. Elle se développe dans un processus permanent d’interrogation des objectifs et des réponses ayant cours dans un établissement ou un service ou un groupe d’éts.

 

Compétences et contribution qu’apportent les cadres :

 

  • Sensibilisation des équipes et qualité de l’information de sorte à mobiliser les acteurs et à freiner les craintes ou résistances
  • Préparation de l’animation des organisations prévues dans le cadre du processus et la qualité des systèmes de communication
  • Production écrite et qualité des écrits restitués servant à l’évaluation spécifique et globale
  • Synthèse des évaluations et formalisation des rapports généraux concernant les services

 

Plusieurs niveaux sont à prendre en compte dans la conduite de l’évaluation :

  • Discours des acteurs dans les services
  • Ecrits produits par les équipes
  • Faits et la réalité tangible sur le terrain

 

Dynamiser le travail en équipe

Les réunions : représentent un axe important du développement de la coopération interne et de la technicité ds un service. Concourent à la valorisation des compétences et des équipes.

 

Les différentes réunions

 

  • La réunion de service : identité, culture et coordination
  • Réunions de synthèse : point autour des usagers, bilans
  • Réunions à thèmes : réflexion et recherche
  • Réunions qui analysent des pratiques : étude de situations professionnelles
  • Réunions projet individuel : élaboration et évaluation des usagers
  • Réunions avec les partenaires : communication/information/réseau
  • Réunions avec les usagers : information/participation
  • Réunions interservices : coopération, réflexion, coordination.

 

Une professionnalisation des réunions est à rechercher de manière à ce qu’elles produisent les effets escomptés.

Le cadre n’a pas forcément à animer tous les lieux. Délègue en fonction des besoins.

 

 

 

 

 

 

Conclusion

 

  • Le responsable de service est un acteur de direction.
  • Le changement concerne la dimension individuelle, groupale ou de l’organisation. Met en jeu des aspects multidimensionnels, culturels, techniques et humains.
  • La dynamique du changement est une démarche exploratoire, une pédagogie, une action créative qui implique les acteurs et comporte des étapes. Plusieurs méthodes d’accompagnement sont utiles pour gérer et animer le changement : audit externe, diagnostic interne ou externe, le projet de service, formation intra, la supervision, l’analyse des pratiques.
  • Le changement humain peut se promouvoir par la valorisation, l’encouragement à l’implication, le développement des compétences.
  • La compétence se distingue de la qualification professionnelle. Implique une définition formelle relative à la mise en situation de l’acteur ds l’expérience renouvelée. Synonyme d’aptitudes et de capacités, mais aussi d’adaptabilité à des situations nouvelles.
  • La compétence individuelle se situe dans une dimension de service. On parle alors de compétence collective et d’ « organisation apprenante ».
  • Définition de fonction, des compétences, se traduit ds un profil qui peut servir de référence pour l’entretien annuel.
  • La formation continue accompagne les évolutions. Concrétisée par le plan pluriannuel qui définit les choix et l’organisation des formations dans le service.
  • Le projet est un processus de réflexion et d’élaboration mobilisateur.
  • Le projet contient une dimension interne et externe. Démarche qui doit associer partenaires et usagers sous des formes à déterminer.
  • La qualité est une exigence, une réponse à des environnements. Elle associe ts les niveaux de l’organisation du service.
  • Le travail en réseau part de l’usager ; il mobilise des acteurs professionnels et bénévoles pour dynamiser l’accompagnement, le soin ou l’insertion de l’usager.
  • L’équipe occupe une fonction de régulation et de médiation interne. Assure une mutualisation des compétences.
  • La comm concerne une diversité de domaines qui englobent l’image, la culture, les acteurs.
  • La violence institutionnelle est un dysfonctionnement qui suppose des régulations et traitements appropriés. Une méthodo est nécessaire pour appréhender ou anticiper les phénomènes de violence des usagers ou des équipes.
  • Les réunions constituent une forme dynamique de la coopération interne. Sont organisées et animées selon des règles et procédures préétablies.

 

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